La grande transformation de la grande consommation.

La profusion de produits et services digitaux développés par la grande consommation laisse imaginer une transformation numérique réussie par le secteur. En effet, difficile pour le consommateur d’ignorer l’omniprésence des marques qui rivalisent d’ingéniosité pour se faire une place dans le paysage digital.

Cependant, cette profusion ne doit pas cacher une digitalisation parcellaire des entreprises de biens de grande consommation, sans pilotage d’ensemble et trop souvent sur un mode expérimental. C’BU Group propose un diagnostic complet de la maturité digitale des entreprises en les passant au crible de 117 critères regroupés en 4 dimensions identifiées comme les piliers d’une transformation numérique complète : Stratégie, développement & production, expérience client et culture & opérations.

 

Client, client client, une industrie monomaniaque

Le marché de la grande consommation regroupe des acteurs variés. Concernant la transformation numérique, la distinction fondamentale s’opère entre les acteurs ayant accès au client (principalement des retailers) et les marques dépendantes des réseaux de distribution. Les premiers ont dû réaliser rapidement une transformation digitale structurelle pour résister aux champions du numérique, Amazon en tête. Les seconds, moins menacés à court terme ont focalisé leurs efforts sur l’expérience et le nouvel or noir des données clients, rêvant à voix basse d’une désintermédiation de la distribution classique. Dix ans plus tard, rares sont ceux qui ont réussi à inventer de nouveaux business models.

Les champions du secteur sont ceux qui ont le mieux réussi à utiliser le digital dans l’intégration verticale de la chaine de valeur, de la conception à la boutique, tel que Nike + et Burberry.

 

La nécessité d’une transformation structurelle

La véritable rupture, si elle doit avoir lieu, ne peut se faire qu’à travers une vision holistique de la transformation numérique. La proposition de valeur vis à vis du client – déjà bien avancée dans le secteur des biens de grande consommation – doit s’accompagner d’une mutation interne des entreprises. A travers son initiative Connect Land, Danone fait office d’exemple et propose des dispositifs de formation digitaux pour ses 100 000 employés. Une stratégie d’autant plus efficace qu’elle est portée par l’ensemble du management et supporte la stratégie globale du groupe. A ce jeu-là, la France fait plutôt bonne figure et l’on retrouve trois groupes hexagonaux dans le Top 15 du Digital Performance Index du secteur : L’Oréal, Pernod Ricard et Danone.
Le salut – et la croissance – dans le domaine des biens de consommation passera par une transformation culturelle des entreprises, condition sine qua non à la rupture des silos traditionnels, à l’émergence d’initiatives internes et à l’intégration aux écosystèmes innovants. Les acteurs trop frileux ou trop focalisés sur un aspect ou l’autre de la transformation numérique se trouvent aujourd’hui à la merci de petits challengers, plus agiles, plus disruptifs, et capables de proposer un service de qualité. D’autant plus qu’aucun secteur n’est épargné, en témoigne le succès de Dollar Shave Club, nouvel acteur au succès fulgurant dans le domaine du… rasoir. A bon entendeur !